La OPTIMIZACIÓN, un camino necesario en los procesos del sector Salud


Sala espera

 

Antes que los recortes o el copago, incluso antes que aumentar los recursos dedicados al sector, convendría OPTIMIZAR!!!

El mes pasado mi madre se cayó en la calle. Por suerte, nada grave, pero la rodilla se infló como una pelota. Disciplinadamente, y para evitar visitas innecesarias al nivel especializado, fuimos primero al centro de atención primaria, que después de la primera valoración, nos derivó a Urgencias Hospitalarias para una radiografía y descartar fractura. Pues bien, allá fuimos, y visto que no era nada grave, lleve mi “kit básico” para visitas a urgencias: Identificación y tarjeta sanitaria de mi madre y mi IPAD. Mi madre, ingenua ella, me preguntó para que llevaba “eso” y le dije que para entretenerme en las 3 horas que nos esperaban por delante… error: no fueron 3 horas, sino 5!!!

De estas 5 horas, mi madre estuvo con el personal clínico no más de 45 minutos sumando todo el tiempo efectivo:  triage, primera valoración, prueba diagnóstica, procedimiento de extracción de líquido, y consulta final para el alta de urgencia. Las 4 horas y 15 minutos restantes, “cortesía” del hospital, se explican por escandalosas ineficiencias del proceso.

No me pregunten cual es el hospital, porque no creo que sea relevante. No es un tema aislado, al contrario, es un tema común en hospitales de todo el mundo. En Estados Unidos, por ejemplo, la estancia media en urgencias es superior a las 4 horas, y el mismo indicador tendría resultados semejantes o peores en Europa o América Latina.

Si usted ha vivido una experiencia semejante y es un buen observador, verá que las áreas o departamentos de los hospitales, con más frecuencia de lo que imaginamos, trabajan como “unidades independientes” sin estar organizadas alrededor de flujos de procesos que hagan eficiente el trabajo. Si además trabaja en este sector, sabrá que existe una importante barrera cultural, puesto que el personal clínico no se muestra especialmente motivado con los proyectos de mejora de la eficiencia. Al personal clínico no les preocupa de manera natural la eficiencia de la organización, y es muy conocida su posición sobre su motivación fundamental: “ayudar a las personas,  salvar vidas,  curar…”, así que tienden a ser escépticos y poco entusiastas cuando los gestores lanzan iniciativas de mejoras de procesos. Sin embargo, está demostrado que un proceso eficiente no solo mejora la calidad de la atención recibida por los pacientes, objetivo fundamental del personal clínico, sino también aumenta la productividad del hospital, atendiendo a más ciudadanos con los mismos recursos.

Evidentemente, no todas las demoras se deben a ineficiencias, algunas están plenamente justificadas por el propio cauce clínico del caso. Tampoco urgencias es el único área de un hospital donde se manifiestan las mismas. De hecho, para realmente optimizar los procesos de una organización tan compleja como un hospital deben analizarse las relaciones y flujos entre las diferentes unidades de la organización, pues es allí donde se producen desconexiones y discontinuidades susceptibles de mejorar.

Ahora que en el mundo se debate sobre la sostenibilidad de los sistemas  de salud, ahora que en España se retoma el debate del copago sanitario o la disminución de la actividad asistencial programada no urgente para reducir costes; ahora que en Latinoamérica se intenta ampliar la cartera de servicios de salud con mayor equidad y se buscan los recursos financieros necesarios para hacerlo posible; en estos momentos, más que nunca, convendría examinar con absoluta honestidad si los prestadores de salud exprimen al máximo los recursos con los que cuentan, si son suficientemente eficaces los procesos asistenciales, y en definitiva, se analizase la posibilidad de hacer más con los mismos recursos con los que se cuenta.

Experiencias en hospitales de USA, de  UK, de  España y de todo el mundo, demuestran que se pueden mejorar sustancialmente los procesos hospitalarios y usar más eficientemente los recursos, generando más atención y de más calidad a los pacientes con diferentes enfoques de gestión de operaciones que han demostrado su validez como Leanhealthcare, Six Sigma, o la gestión de flujos de pacientes del profesor Eugene Litvak; enfoques de gestión que los gestores de los hospitales han ignorado durante demasiado tiempo.

Tomar conciencia de esta posibilidad, y actuar en consecuencia, debería ser una prioridad de los gestores de hospitales y redes asistenciales.

Imagen: Flickr

 

Mario Chao – Socio Director Everis Heatlh Latinoamérica. Contacta con Mario via Linkedintwitter

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